欲擒故纵是啥意思（欲擒故纵是什么意思）
谈判的事儿急不来，什么是“欲擒故纵”的智慧？| 别急着逼迫 第一篇
这是桔梗在“谈判思维”的第503篇推文。
全文共3131字，阅读大约需要3分钟。
有时候，谈判会进入这样一种情形。
你觉得一切都谈得很不错；
你很好地控制了自己的情绪，也很好地顾及了对方的情绪，谈判的气氛融洽；
你想清楚了自己的诉求，也用足了同理心，让对方频频点头；
总之，你觉得这场谈判已经毫无障碍，协议的达成就在眼前！
可似乎就是有那么一点不对，你总觉得哪里还差那么一口气儿？
有这样一个经典的谈判故事，发生在上个世纪最大的媒体并购案上。
这个故事的主角就是大名鼎鼎的艾尔-纽哈斯，一名白手起家的亿万富翁；
他成功收购了数十家媒体和企业，把甘内特报业打造成美国最大的报业公司，并创立全美销量最大的报纸：“今日美国”（USA TODAY）。
1985年，纽哈斯打听到CBS（哥伦比亚广播公司，美国三大全国电视网之一）正在遭受恶意收购；
而纽哈斯也早就盯上了CBS这块肥肉，纽哈斯本人很早以前就做了铺垫，他一直和CBS总裁，汤姆-怀曼保持着良好的个人关系；
纽哈斯借着这次机会，和怀曼做了一次长谈，表达了自己愿意帮助怀曼度过恶意收购的危机。
怀曼频频点头，对纽哈斯的雪中送炭非常感激。
经过几轮深入探讨，怀曼觉得把两家公司整合在一起是一个不错的方案；
纽哈斯欣喜若狂，他迫不及待地开始了后续的整合工作；
他一边让双方公司开始了协议细节的讨论，一边就在媒体发布会上抬出了汤姆-怀曼，还激动地告诉媒体，新的公司名字打算叫“环球媒体”（Universal Media）。
在一次双方公司的内部讨论会上，一个大长条桌子满满围坐着来自两家公司的律师、财务、经理们；
纽哈斯和怀曼并肩而坐，生气地对着屋子里的所有人说，
三天了，你们到底讨论出什么具体方案了？
我告诉你们，此事已经尘埃落定，一切都很简单，你们不要再顾忌任何细节，赶快解决所有阻碍协议签署的问题；
汤姆和我已经决定了新的公司架构，新的董事会将由十五人组成，甘内特七人，CBS七人，还有一个人由双方共同推选；
我会就任公司主席和首席执行官，汤姆将就任总裁和首席运营官。
在场的甘内特员工纷纷点头，而CBS员工则显得有些诧异；
纽哈斯继续强调，
所以，请不要再浪费时间争执，就按照这个方向去努力，ok？
怀曼此时显得有些尴尬，他清了清嗓子，调整了一下坐姿，附和着说，
嗯，艾尔说得没错，我们已经决定了......
怀曼的声音里似乎有一丝丝的犹豫。
自信满满的纽哈斯突然心中涌起了一丝担心，是不是哪里还差了点什么？
2 第四种困境这是一个全新的系列，我称之为“别急着逼迫”，它的思维方式启发自哈佛大学的“哈佛谈判工程”。
在“谈判飞越术”的整体框架下，你将会看到这套思维是如何“飞越”谈判中的种种困境。
前三个系列分别是“别急着回应”，“别急着争论”和“别急着拒绝”。
“急着回应”，“急着争论”和“急着拒绝”，是人们在谈判中最先陷入的三种困境；
接下来还有第四种困境；
当你能够控制自己的情绪，不急着回应；
当你能够控制自己的本能，不急着争论；
当你能够控制自己的冲动，不急着拒绝；
谈判的一切看上去已经非常顺利，呼之欲出；
可这个协议仍然还是谈不成，对方仍然还是犹豫不决，我们离成功就是还差那么一小步。
此时的我们，非常急于去推动一切，非常急于想要再逼迫对方一下；
没什么好考虑的了！难道这条件还不够好吗？还有什么好担心的？
不好意思，在谈判的世界里，这种情形通常不会按照你的想法进行下去。
让我们把文首的故事讲完。
纽哈斯在自己的回忆录中写道，
我还记得在那次会议上说出那些话之后，就马上意识到，一切不对了，是我自己把事情搞砸了。
我不该那么直接地、不管不顾地说出那些话，怀曼的手下显然是第一次听到这些消息，而且还不是从他们自己老板怀曼的口中得知.......
我十分后悔，我应该让怀曼来说这些话，他的人也许会更容易接受。
而这个错误让我损失惨重......
那次会议之后两天，怀曼就打 *** 告诉纽哈斯，这次整合取消了。
怀曼给出的理由是，
一，CBS的名字不能改。
二，纽哈斯之前背着他还和时代华纳谈过整合。
纽哈斯并没有再去多啰嗦什么，沉重地放下 *** ，自言自语道，
果然失败了，我输了，我还害了汤姆......
第二年，汤姆-怀曼遭到公司的罢免。
一个看似很美好的谈判方向，却急转直下、跌入谷底。
到底发生了什么？
3 别急着逼迫在谈判中，别急着逼迫。
尤其是当你已经解决了很多的困难，让谈判云开雾散的时候。
有时候，即使你已经在某一次会晤中，得到了对方的首肯，你还是会发现他们过几天又反悔了。
他们会犹豫，会失去兴趣，会改变主意，还会突然拒绝。
但你仍然不能急着去逼迫；
在你不能弄明白这些“犹豫”的背后到底是什么原因之前，“逼迫”别人就范只会留下更难收拾的烂摊子。
通常，我们会选择责怪眼前这个“犹豫不决”的谈判对手。
当断不断！成不了大器！
好吧，也许有时候真的是这样。
但更多的时候，并非如此。
人们犹豫的背后通常都有非常重要的理由。
“谈判飞越术”将告诉我们四种理由。
4 这不是他的主意还记得我们在“凯普谈判系统”中浓墨重彩地强调过一个概念：
愿景思维。
所谓“愿景思维”，简而言之，
No Vision, No Decision。
没有愿景，没有决策。
想要让一个人做出决策，最有效的方式，是让这个决策变成一副画面，出现在对方的脑海中。
而这幅画面的“说服力”，直接取决于这幅画的“生动程度”。
更重要的是，这幅画面是从对方脑中而来。
反过来，如果一个想法、一个方案不是来自对方，如果这不是一个他们的主意，你怎么能让他们坚信这是一个好主意呢？
在文首的故事中，纽哈斯忽略了这一点，自作主张给新公司起了名字，自作主张在员工面前公布决策；
而这些都显然不是汤姆-怀曼的主意，这个“主意”或许在一开始让汤姆听上去很不错，但它经不住考验。
5 还有诉求未能匹配记住一句话，
天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往。
如果你想要让对方答应一件事，永远在提出之前，站在他的角度问自己一句话，
What's in it for me？
这事儿对我有什么好处？
我们在“三维谈判系统”中，也曾不止一次地强调，谈判的第二个维度就是一个“利益匹配”的过程。
当你拿不出匹配的利益，如何获得对方的首肯？
纽哈斯替汤姆做了主，给新公司起了一个新名字；
如果他真的希望这个新名字能被对方接受，那么他就得先问一个问题，
改名字对CBS有什么好处？
更深层的思考是，
改名字对CBS有没有坏处？
如果这些都不曾考虑过，你觉得会发生什么样的意外？
比如，
CBS会认为自己的名字有着品牌效应，改掉是一种损失；
而纽哈斯完全可以这样建议，
如果你们接受改成新名字，我愿意多让出5个点的股份。
在这样的考虑下，利益才会被匹配。
6 面子问题“面子”，全世界通用，无国界之分，无文化之分。
即使谈判协议的一切都那么美好，人们还是会顾及“面子问题”。
“面子”在谈判中所起的作用很微妙，但绝不能忽略；
纽哈斯在看到整合协议胜利在即，有些得意忘形；
他做出的两件事，都没有顾及到汤姆的面子。
无论是当着媒体率先暴露出汤姆，并公布新公司的名字，还是当着CBS员工越俎代庖地公布消息。
更重要的是，这还不仅仅是汤姆自己内心是否能接受的问题；
它关乎到汤姆回到CBS内部去说服下属和董事会的时候，人们会认为汤姆根本未能主导整合这件事情，是被人牵着鼻子走。
这样的形象给最终的失败带来了致命的一击。
7 太急了谈判永远不是一件一蹴而就的事情。
无论是当你停滞不前的时候，还是胜利在望的时候。
中国有句名言叫，
事缓则圆。
这句话背后的智慧在于，你必须对一件事情给足时间，让它背后的种种疑虑、摇摆、怀疑去充分发酵；
只有在真正尘埃落定之后，这件事情的真实结果才能呈现在你面前。
尤其是当你心中充满了想要逼迫对方答应的冲动时，记得这句话。
8 小结亲爱的读者，在谈判中，别接着逼迫。
孙子曰，
逼则反兵，欲擒故纵。
当谈判对手站在原地无所适从、举棋不定，你最不该做的事情就是去“擒”（去逼他）；
你应该在他的面前、他的脚下，铺出一条路、搭起一座桥，让他的前方毫无阻碍、放心前行，这就是“纵”（愿景引导）。
具体如何“纵”？
下一篇接着聊。
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这里是“谈判思维”！
“别急着逼迫 第一篇” 待续
--- 桔梗
